Javier Cottet (Barcelona, 1968), presidente de la histórica óptica catalana Cottet, llega a la entrevista con unas Ray-Ban. Una elección curiosa para el máximo responsable de una empresa familiar centenaria y una potente marca propia. De repente, clica una patilla. Clic. “Acabo de hacer una foto”. Desliza un dedo por el lateral y se escucha una melodía imperceptible para los demás. “Puedo escuchar música, atender una llamada o leer el correo sin sacar el móvil del bolsillo”, explica.
Son las Ray-Ban Meta, el último hito tecnológico, y para Cottet representan toda una declaración de intenciones. El hombre, que de niño soñaba con ser piloto y alcanzar el espacio, hoy tiende un puente entre el profundo respeto por un legado que inició su bisabuelo en 1902 y una visión empresarial que abraza sin reservas la disrupción. “Ahí reside nuestra clave del éxito: combinar la solidez y la historia de nuestra marca con la innovación más avanzada del mercado. Si surge algo realmente nuevo, somos los primeros en ponerlo al alcance del cliente”, arguye.
--Lleva más de 120 años de historia sobre los hombros. Su bisabuelo, Constantino Cottet, vino de Francia y fundó la primera óptica en el emblemático Portal de l'Àngel. ¿Qué peso tiene esa herencia de ser la cuarta generación en las decisiones diarias del negocio?
--Es un peso que, muchas veces, te obliga a tomar decisiones más con el corazón que con la cabeza. Por un lado, sientes el orgullo positivo de una familia que lleva más de un siglo dedicada con pasión a ayudar a miles de personas a ver y oír bien. Por otro, es una losa, la responsabilidad de un apellido. Pero lo llevo bien, es un orgullo pensar que, si no lo hubiésemos hecho bien, sencillamente no estaríamos aquí.
--Usted, de joven, pasó por todos los departamentos antes de liderar la compañía. ¿Hubo algún puesto que le hiciera entender mejor qué necesita realmente el cliente de una óptica?
--Empecé en el almacén porque tenía ganas de ganarme mi propio dinero y dejar de pedir la paga. Fui pasando por compras, finanzas, marketing… hasta que un director general externo me dijo algo clave: “Javier, si de verdad quieres trabajar aquí, tienes que ir a vender”. Y fue en las tiendas, delante del cliente, donde más aprendí. Ahí te das cuenta de lo difícil que es satisfacer una necesidad y que una persona confíe en ti para intercambiar su dinero por un producto.
--Aquella tienda histórica de Portal de l'Àngel cerró en 2019. En el foro BCN Desperta expuso que si el centro de una ciudad solo tiene tiendas sin personalidad perderá su atractivo. ¿Qué hace que un comercio sea “emblemático” y qué estamos perdiendo?
--El concepto “emblemático” es complejo. ¿Hablamos de antigüedad, de arquitectura, de que pertenezca a la misma familia cien años? Lo realmente importante es que una ciudad conserve su personalidad. Que Bilbao, Sevilla o Barcelona no sean un “copiar y pegar” de las mismas cadenas que encuentras en cualquier centro comercial del mundo. Eso es aburrido. Los ayuntamientos deben proteger ese comercio diferencial. Sin embargo, nuestra mudanza fue un movimiento lógico. El Portal de l'Àngel que enamoró a mi bisabuelo no es el de hoy, que es un centro eminentemente turístico. Nuestros clientes ya no venían allí. Nos movimos hacia donde estaba nuestro cliente.
--En el mismo foro, usted señaló problemas como los horarios de apertura o el impacto de las obras. ¿De qué manera afecta esta problemática urbana a la experiencia de un cliente que solo quiere ir a comprar unas gafas?
--La gente ya no compra por obligación, eso es solo el 20% del consumo. El otro 80% es ocio, es una experiencia. Y para que sea positiva, necesitas las mismas condiciones que te da un buen centro comercial: facilidad de acceso, seguridad y limpieza. Si el ayuntamiento de una ciudad como Barcelona pone trabas constantes a la movilidad, reduce aparcamientos y genera inseguridad, está perjudicando directamente esa experiencia.
--¿Y respecto a los horarios?
--Siendo la ciudad más turística de España, no tiene sentido no poder abrir en domingo en las zonas céntricas, mientras que otras localidades cercanas sí pueden. Hay que tener una mentalidad más liberal: si alguien quiere abrir y alguien quiere trabajar, se le debe permitir. La economía privada es la que genera los impuestos que pagan la sanidad, la educación y la seguridad. Si la economía no funciona, el estado del bienestar no se puede pagar.
--Usted ha afirmado que “España es el país del mundo con más ópticas por habitante”. Esta competencia tan intensa, ¿en qué se traduce para el consumidor?
--Es un fenómeno typical spanish. Somos el país con más bares por habitante, lo fuimos con los videoclubs y ahora con las tiendas de uñas. Cuando algo funciona, lo replicamos hasta la saturación. La consecuencia directa es que España se convierte en un país low cost. Y low cost es low cost. Nadie da duros a cuatro pesetas.
--¿Afecta la calidad?
--No es lo mismo volar en Ryanair que en Lufthansa. El modelo español de éxito en el retail, como Inditex o Mango, es brillante, pero se basa en el volumen y el precio, a diferencia del modelo francés, enfocado en el lujo como Louis Vuitton o Kering. En nuestro sector, esta presión a la baja puede afectar a la calidad, aunque, para nosotros, al ser un producto sanitario, hay bastante control. Pero, sobre todo, afecta al tipo de servicio que recibes.
--En ese mar de ofertas, con casi el 50% de sus ventas de marca propia, ¿es Cottet el Mercadona de las gafas?
--No, en absoluto. Somos muy diferentes. Respeto muchísimo a Mercadona, es una de las mejores empresas del mundo, pero nuestro negocio no es equiparable. Nosotros nos dedicamos a solucionar problemas de salud. Un cliente no viene solo a por un producto, viene con una necesidad. Nuestra labor es diagnosticar su problema y ofrecerle la mejor solución, sea una gafa, unas lentillas o incluso derivarle a un médico si es necesario. Por eso, nuestro mayor éxito no es la primera compra, es cuando un cliente te dice: “Mi padre ya venía a comprar aquí”.
--Habla de la diferenciación de su empresa en un mundo globalizado, pero lleva puestas unas Ray-Ban. ¿Por qué no unas Cottet?
--Porque estas son las Ray-Ban Meta. Y aquí está la clave de nuestra estrategia: combinar la solidez de nuestra marca con la innovación más puntera del mercado. Somos una empresa pequeña, no tenemos la capacidad tecnológica de Meta o Luxottica para desarrollar un producto así. Pero sí nos preocupamos por ser los primeros en ofrecérselo a nuestros clientes. Fuimos pioneros en traer Oakley a España en los 90, en vender lentes de contacto, en audiología y ahora en smartglasses.
--¿Ser los primeros también tiene un riesgo?
--Sí, no todo funciona, como ocurrió con las Google Glass, que fue un fracaso. Pero es nuestro camino. No puedes ser el primero en innovar y, además, el más barato. Eso no existe. Nuestro valor es ser buenos, no necesariamente caros.
--Cottet habla de lentes que mañana podrían graduarse con impulsos eléctricos o aparatos de medición precisos. ¿Cuál es el calendario real para que el cliente empiece a beneficiarse de estas tecnologías?
--El futuro ya está aquí (dice, señalando sus gafas). Lo que antes era ciencia ficción, hoy me permite hacer una foto, escuchar música o usar un traductor. La velocidad de la innovación es exponencial. Lo importante es estar siempre probando, lanzando novedades. Los proveedores ya nos conocen y confían en nosotros para testar sus nuevos productos. Esa confianza, construida durante décadas, nos permite acceder a lo último y ser ese puente entre la tecnología más avanzada y el cliente final.
--Con planes de expansión a México o Portugal, ¿cómo se exporta la esencia de un comercio tan barcelonés sin que se diluya?
--Adaptándonos y buscando un socio local. La salud está regulada de forma muy diferente en cada país. En Andorra, por ejemplo, no podemos vender estas gafas Meta por su estricta ley de protección de datos. Tienes que entender y respetar las normas locales. Y, sobre todo, no tenemos prisa. La ventaja de ser una empresa familiar de cuarta generación es que no tenemos prisa. Nuestro lema es el que se dice en catalán: ‘De mica en mica s'omple la pica’ (poco a poco se llena el fregadero). Queremos crecer, pero haciendo las cosas bien.
--La historia empresarial de su familia es muy larga. Mirando atrás, ¿qué quería ser de pequeño? ¿Siempre asumió que formaría parte del negocio familiar?
--De pequeño me encantaba el deporte, la acción. Me hacía mucha ilusión todo lo relacionado con volar, el espacio. Quizás, podría haber sido piloto. Pero la vida y las circunstancias te llevan por caminos más terrenales. Si no hubiese tenido el negocio en casa, probablemente no dirigiría una óptica. Pero he descubierto que ser empresario es apasionante. Además, intento volcar esa energía en ayudar. Participo en varias asociaciones porque creo que tenemos la obligación de ser buenas personas e intentar arreglar las cosas, no caer en la desafección de pensar que nada se puede cambiar.
–¿Habrá siempre un Cottet al frente de Cottet?
--No voy a obligar a mi familia a continuar. Eso sería una jaula de oro, y son muy peligrosas. Heredar una empresa con empleados es una complicación enorme, una gran responsabilidad. Mis hijos deben tener la libertad de decidir qué hacer. Yo no quiero dejarles una carga en herencia. Si algún día tengo la suerte de poder dejarles algo, quiero que sea un regalo, no un problema.